«Unsere Mitgliederfirmen sind Verbündete im Kampf gegen den Fachkräftemangel»

Laut dem Personalvermittler Adecco spitzt sich der Fachkräftemangel in der Schweiz «drastisch» zu. Auch beim Paul Scherrer Institut PSI, dessen Personalchef Sie sind?

Karsten Bugmann: Teils, teils. Die Herkunft unserer akademischen Mitarbeitenden ist sehr international. Wissenschafterinnen und Wissenschafter suchen sich nach ihren Lehr- und Wanderjahren mit Master, Doktorat und Post-Docs ihren künftigen Arbeitgeber präzis aus. Das PSI mit seinen einzigartigen Beschleunigeranlagen und der Anbindung an den ETH-Bereich ist für sie ein sehr attraktiver Arbeitgeber. Wenn sie sich also für das PSI entscheiden und sich im sogenannten Tenure-Prozess herausstellt, dass ihre Ausrichtung der Forschung gut zu uns passt, bleiben sie in der Regel bis zum Ende ihrer wissenschaftlichen Laufbahn. Solche Top-Leute zu finden, ist zwar auch anspruchsvoll, funktioniert aber gut dank Peer-Recruiting, also indem bestehende Mitarbeitende eine offene Stelle am PSI Forscherinnen und Forschern aus ihrem Netzwerk ans Herz legen.

Wie läuft es ausserhalb der akademischen Welt?

Bugmann: Da sprechen wir von Technikern und Ingenieuren und allen anderen Berufen, die unsere kleine Stadt am Leben erhalten. Dieser Arbeitsmarkt ist viel regionaler. Hier geht es uns wie anderen ansässigen Unternehmen, die Spitzentechnologie betreiben: Um diese Chargen zu besetzen, müssen wir länger suchen als früher. Die meisten dieser Mitarbeitenden wohnen in einem Radius von 20 bis 30 Kilometern rund um das Wasserschloss der Schweiz.

Als Vereinspräsident von Work Life Aargau muss Ihnen die Entwicklung Freude machen: WLA ist eine Plattform, die helfen soll, den Fachkräftemangel zu verringern.

Bugmann: Schön wärs… Jede und jeder vierte der rund 400'000 Erwerbstätigen, die im Aargau wohnen, arbeiten ausserhalb des Kantonsgebiets. Das sind potenzielle Arbeitskräfte, die den hiesigen Unternehmen fehlen. Zwei Trends verstärken das Problem: Erstens gehen die Babyboomer in den nächsten Jahren in Pension, und es rücken zu wenige Junge nach. Zweitens wollen immer mehr Mitarbeitende ein Teilzeitpensum. Vorausgesetzt, die Wirtschaft brummt weiterhin, stehen wir wirklich vor einer zunehmend dramatischen Situation.

Wie kann man die Arbeitnehmenden zum Hierbleiben bewegen respektive ausserkantonale Fachkräfte in den Aargau locken?

Bugmann: Dass die Leute vermehrt dort arbeiten sollen, wo sie wohnen, war die Grundidee von Work Life Aargau. Die Masseneinwanderungsinitiative 2014 war gerade angenommen worden, und die Pendlerinnen und Pendler konnten den Stau noch nicht mit remote work «umfahren». Das hat sich mit der Pandemie verändert: Seit Homeoffice salonfähig ist, spielt der Arbeitsweg keine so grosse Rolle mehr. Der Teilzeit-Trend macht ihn noch irrelevanter, und die gute Erreichbarkeit des Aargaus auf Schiene und Strasse ist diesbezüglich eher Fluch als Segen.

Es gilt doch aber auch umgekehrt: Wer in Zürich wohnt, könnte problemlos für ein Aargauer Unternehmen arbeiten.

Bugmann: Wenn da nur das Lohngefälle nicht wäre. In Zürich, Basel und Zug, also in der Nähe des Limmattals, des unteren Fricktals und des oberen Freiamts, sind die Löhne 10 bis 20 Prozent höher. Einen Vorteil haben wir nur gegenüber Grenzgängerinnen und Grenzgängern: Für Arbeitnehmende aus Süddeutschland und dem Elsass ist der Aargau ein attraktiver Arbeitsort. 

Die Ursprungsidee von WLA wurde also von der Realität überholt. Wie entwickeln Sie Ihr Angebot jetzt weiter?

Bugmann: Das Geschäftsmodell der ersten Stunde war, den hiesigen Unternehmen eine Plattform zu bieten, auf der sie sich – aus der Optik der Mitarbeitenden – als attraktive Arbeitgeber «gleich um die Ecke» präsentieren können, kombiniert mit Kinderbetreuungs-, Weiterbildungs- und Freizeitangeboten. Nun ist die Pendlerei in den Hintergrund gerückt. Work Life Aargau soll deshalb verstärkt zu einer Community werden, zu einem Cluster von Unternehmen, die sich gegenseitig unterstützen und inspirieren. Im «geschützten» Rahmen von Work Life Aargau sind die Mitgliederfirmen nicht Konkurrenten, Kunden, Lieferanten, sondern Verbündete, die Best-Practice-Beispiele austauschen und eine lernende Gemeinschaft bilden. Das berühmte Silicon Valley ist das Paradebeispiel eines Clusters von hoch attraktiven Firmen.

Die Unternehmen vernetzen sich bereits via kantonale Wirtschaftsverbände und Anlässe von Standortmarketingorganisationen. Wie hebt sich WLA davon ab?

Bugmann: Indem wir eine bessere Durchdringung innerhalb der Firma anstreben. Wenn wir zum Beispiel Erfa-Workshops planen, sollen daran nicht nur Geschäftsleitungsmitglieder, sondern – zum Beispiel beim Thema Mitarbeitenden-Entwicklung – auch Vertreterinnen und Vertreter aus dem Personalwesen teilnehmen. Auf dem C-Level, also bei CEOs, COOs, CFOs usw. funktioniert die Vernetzung bereits gut, auf den hierarchisch tieferen Levels gibt es auch im HR diesbezüglich einen grossen Aufholbedarf. Das auf dieser Ebene vorhandene fachliche Know-how müssen wir unbedingt bündeln, wenn wir den Arbeitskräftemangel meistern wollen.

Können die WLA-Mitgliederfirmen bei der Neuausrichtung mitreden?

Bugmann: Ja, wir haben im Sommer 2022 eine entsprechende Umfrage durchgeführt. Bereits fanden auch die ersten Erfa-Workshops statt, namentlich zum Thema Employer Branding via Social Media. Wir wollten zeigen, dass modernes Marketing nicht auf Hochglanz getrimmt daherkommen muss und auch mit beschränkten Mitteln ein ansprechendes, sprich zielgruppengerechtes Resultat erreichen kann. Es braucht allerdings noch viel Überzeugungsarbeit.

Welche Art von Firmen sind am ehesten bereit, neue Wege zu gehen?

Bugmann: Eher kleine, agile Firmen mit flachen Hierarchien, die hochspezialisiert und in ihrem Gebiet vielleicht sogar Marktführer sind – sogenannte hidden champions. Ihnen, so unsere Hoffnung, soll Work Life Aargau zu einer besseren Sichtbarkeit verhelfen, damit sich die anderen Mitglieder inspirieren lassen können.

Welche Erkenntnisse als Head HR können Sie persönlich der Community mitgeben?

Bugmann: Weniger Recruitment, mehr Retainment. Viele Firmen legen mehr Wert auf Personalgewinnung als darauf, die bestehenden Mitarbeitenden zu pflegen. Dabei liegt hier das grösste Potenzial an Produktivität. Leider wird es noch zu wenig ausgeschöpft. Ebenso wenig hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass die Bedürfnisse der Generation Z, die in der Arbeit Sinn sucht, Autonomie wünscht und sich entwickeln will, längst nicht mehr auf diese Generation beschränkt ist – das sind kommende flächendeckende Trends. Beides betrifft die DNA eines Unternehmens. Wenn WLA den Funken für eine Kulturveränderung zünden kann, ist schon viel erreicht.

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